江苏省农垦农业发展股份有限公司（以下简称“苏垦农发”）以种植业为主业并实行全产业链经营，于2016年5月在上海证券交易所上市，其中江苏农垦集团控股67.84%。2019年3月4日—15日，调研组对苏垦农发的农业经营管理体制进行了深入调研。调研组认为：江苏农垦以规模化、集约化、一体化经营为目标，探索并实践了模拟股份制、公司制等农业经营方式，有力促进了土地产出率、劳动生产率、生产组织化程度乃至整个现代农业建设水平的提高。实践证明，苏垦农发现行的农业公司制集中统一经营方式，对于提升麦稻等大宗粮食作物生产经营水平是有效的，其改革方向和路径对其他垦区、尤其是集团化垦区推进农业经营管理体制改革具有重要借鉴意义。
一、江苏农垦农业经营管理体制改革历程
（一）职工家庭租赁经营。从上世纪90年代末到2007年前后，江苏农垦农业经营实行“两田制”，将农场耕地分为身份田和租赁田，其中身份田免租金，租赁田实行明码标价、公开招标。要求职工“先交后种、两费自理、两金自交”，即承租人须先按标准交纳土地租金，才能获得土地经营权；农业生产费用、职工生活费用均由承租人解决，农场不再垫支或代交；养老金、医保金个人负担部分由职工自己缴纳。
这种经营体制，职工家庭拥有生产自主权、产品经营权、物资采购权、用工自主权，有利于调动职工生产积极性，但实际仍是小规模分散经营，难以适应现代农业发展需要。一是一家一户经营，现代生产技术难以落实，机械、仓储设施等利用效率低，农田水利设施建设与维护受到制约。二是农场不再直接从事农业经营，组织化、规模化、机械化优势难以发挥，而且农场收入主要依靠土地收费，难以持续保障农场社会保险支出刚性增长和社会事业长期投入。
（二）模拟股份制经营。2007年，江苏农垦部分农场开始探索农业模拟股份制经营，将农场土地集中起来，由模拟股份体中的生产管理团队负责统一经营，实行“农场持股、职工参股，先交后种、统一管理，利益共享、风险共担”。
这种经营方式的关键是模拟股份体的组建。主要涉及三个方面：一是模拟股份体经营规模确定。一般以生产大队为基本区域设置，经营规模为2000亩左右。二是模拟股份体股权设置。按务农职工、模拟股份体生产管理人员、农场为先后顺序设置股权，每亩耕地为1股。其中，务农职工自愿参股，保证入股后收益与入股前全场务农职工平均年收益相当，且同一农场内职工一般等额持股；为调动生产管理人员积极性，生产管理主要负责人持股数量一般为职工持股量的2-3倍，其他生产管理人员持股量递减；其余股权由农场以土地租金作价方式持有。三是模拟股份体生产管理。一般300亩左右耕地设置1名管理人员，负责田间生产的组织和作业。模拟股份体设3—5人组成的管理委员会，成员有持股职工代表、模拟股份体负责人和农场代表，对模拟股份体资金筹集、费用开支、产品销售、收益分配等重大事项进行监督。
模拟股份制已基本具备公司制雏形，实现了标准化生产、规模化经营，“五统一”（统一作物和品种布局、统一种子和农资供应、统一农业生产措施、统一农机作业标准、统一农产品购销）有效落实，提高了农业经营效益，增加了职工收入。但是比照公司制，模拟股份制还不规范，给公司争取上市造成制度性障碍。
（三）公司制集中统一经营。从2011年开始，江苏农垦全面整合垦区18个农场近100万亩耕地的种植业资源，及与种植业密切相关的大华种业、苏垦米业、苏垦农服等3个产业化龙头企业，组建苏垦农发公司并积极争取上市；依托农场整合组建18个种植分公司，作为生产车间具体负责农业生产经营管理，分公司层面实行 “三级管理、一级核算”（“分公司—生产区—生产大队”三级管理，分公司集中财务核算），主要运用工厂化管理理念建设现代农业，实行“统一经营、团队管理、权责明晰、目标考核、科学管控”，在生产经营上落实“五统一”制度。
二、现行公司制经营方式的组织管理架构和运行成效
（一）苏垦农发公司总部及子公司。苏垦农发按照现代企业制度要求，设立股东大会、董事会、监事会和经理层，下设战略投资部、资产财务部、种植业管理中心、人力资源部、企业管理部等职能部门，负责整个农业经营的战略规划、作物布局、资源整合、品牌打造、队伍建设等。围绕种植业产业链，将原江苏农垦集团下属的现代农业研究院（农业科研）、大华种业集团（种子研发和供应）、苏垦米业集团（稻米加工、仓储和销售）和苏垦农服公司（提供化肥、农药等农资，并为周边农村提供农机、金融等服务）整合为子公司。
（二）分公司。分公司主要依托农场设立，苏垦农发下设18个分公司，全权负责农场区域的农业生产经营管理。每个分公司设总经理1名、副总经理1名。下设6—7个职能部门，主要包括农业中心（负责作物品种布局、新技术示范推广、植保等技术培训等）、农机水利中心（负责农机作业管理、水利设施建设管护等）、供应贸易部（负责农资采供保管、农产品储运销售等）、人力资源部（负责生产管理人员招聘与配置、绩效考核、薪酬管理等）、资产财务部（负责成本控制、最终财务核算等），每个部门设主任（经理）1名、副主任（副经理）1名和工作人员2—3名。
（三）生产区。生产区是分公司的派出机构，代表分公司负责本区域内的农业生产经营管理，每个生产区一般负责1万亩左右耕地，配备工作人员6—8名。其中主任1名，全面负责农业生产经营管理；副主任1—2名，协助主任安排农业生产、监督作业质量、控制生产成本等；农业技术员2名，负责植保、病虫害防治、灌溉排水等，一般具有农艺师职称；保管员、记账员等1—3名，负责农资保管、调配以及人工、农机作业等各项支出记账等。
（四）生产大队。主要负责本大队农业生产一线工作，包括生产技术、田间管理等，是基本核算单元。生产大队经营规模根据各分公司土地面积大小而有所不同，一般为1000—3000亩。例如，新洋分公司大队一般2000—3000亩，东辛分公司大队在1000—2000亩。除大队长外，一般500亩左右另配备1名管理人员。大队长和其他管理人员直接参与田间生产和管理，既组织生产作业，又直接参与作业，实行分片管理、责任到人。另外，每年6—9月水稻生产季，每200—300亩稻田聘用管水员1名，负责稻田灌排水。所有管理人员工资性费用在年度考核时全部列入当年生产成本。
从调研情况看，江苏农垦公司制农业经营方式取得了良好效果。一是土地产出率明显提升。小麦、水稻亩产大幅增长，且明显高出同期农村水平。苏垦农发100万亩耕地平均每亩稻麦产量由2011年的不足1900斤提高到2018年的2160斤。新洋分公司2014年小麦百亩方产量达1396斤/亩，创造了全省淮北片小麦单产历史记录；2015年水稻百亩方实现1798斤/亩，创全省常规粳稻机插单产历史纪录。二是劳动生产率显著提高。经营规模扩大、机械化水平提高和生产组织方式改进带来了劳动生产率的大幅提升。黄海农场耕地面积16.5万亩，2008年种田人数3948人，人均经营41.7亩；2018年全部农业经营管理人员386人，人均经营超400亩。三是农业经营效益和职工收入明显增加。亩产量提升、生产成本合理控制加上农产品统一销售、加工、品牌等环节的增值收益，大幅提升了农业经营效益。新洋分公司2011年到2013年每年实现利润3000万元左右，2014年以来每年实现利润5000万元以上。职工收入与亩均产量、亩均效益直接挂钩，各级农业生产经营管理人员（包括一线员工）收入明显提升。新洋分公司大队长级生产管理人员年收入由2012年的9.9万元提高到2018年的12.5万元。四是农产品质量得到有效保障。在生产、仓储、销售等各环节建立农产品质量安全控制系统，形成了“全员参与、全要素管控、全程化管理”的质量安全管理体系。农垦小麦一般容重每升770到780克、赤霉病病粒数低于1%，水稻出糙率80%、出米率70%，普遍达到国家二级水平，产品质量明显高于农村。五是打造了一支高素质农业经营管理队伍。实行以劳动合同制为核心的市场化用工机制，近10年来每年都引进一批大中专毕业生，形成了懂技术、会经营、善管理、以中青年为主的队伍。东辛分公司生产管理人员一共405人，其中大专、本科及研究生学历占56.8%。
三、实行农业公司制经营的关键条件
（一）解决好农业富余劳动力转移安置问题。从职工家庭租赁经营向模拟股份制、公司制集中统一经营变革，首先要解决的是富余农业职工转移安置问题。江苏农垦采取的主要措施包括：一是引导鼓励到二三产业就业和创业。如黄海分公司与地方政府劳动部门、场内外二三产企业协作，及时通过网站、微信、就业推介会等方式发布用工信息，引导转岗职工到苏州、无锡、上海和农场内二三产业就业。对愿意创业的“能人型”职工，从注册、资金、厂房、用工等方面给予扶持。二是在农场从事其他高效种养业。如水产养殖、花卉蔬菜种植、苗木经营等，农场从基础设施建设、技术服务及培训、营销渠道拓展等方面给予扶持。三是原有农业职工可在农业公司里从事劳动作业。比如临时聘为管水员或提供农机等服务，在享有股权分红同时获得务工收入。为鼓励农业职工转移，公司继续为其缴纳社会保险。
（二）农业机械化水平的大幅提升。农业生产监督成本极高，统一经营很容易出现偷懒、出工不出力等行为，特别是参与人员越多，道德风险越高，监督难度越大。而农业机械化水平的提高，为解决监督难题提供了条件。一是机械替代劳动力，人均可管300—400亩地，劳动力大幅减少，监督成本大幅降低。二是农机作业大幅降低劳动强度，且作业成果易于衡量，从而有效降低道德风险。东辛分公司耕种收综合机械化水平从十多年前的50%提高到90%以上，现小麦全程机械化水平近100%，水稻全程机械化水平达到97%。
（三）科学严格的生产过程控制和信息化管理机制。一是各个生产环节标准化。各分公司在总部指导下，制定小麦、水稻生产技术标准，对育种、播种、耕地、施肥、用药、灌溉、收割等各环节制定系统精细的标准，一线员工严格按标准作业并作为评判依据。二是严格的分级监督机制。在“三级管理”架构下，生产大队负责农业生产过程中各项措施的落实；生产区和分公司农业中心、农机水利中心等对生产环节进行监督管理，发现问题及时整改。三是通过信息化手段加强指导和控制。利用移动互联网、智能手机等信息化手段，生产区、大队负责人及时将当天农情、作业效果汇总上报；分公司业务部门及时发布农业生产要点，定期公布农业生产成本和检查评分结果。
（四）较完善的责任落实机制和考核奖惩制度。一是地块生产经营管理责任到人。实行“分片管理，责任到人”，分公司将总部下达的指标层层分解，落实到每个生产区、每个大队、每个人。二是以亩效益为核心的年薪考核机制。以“亩效益”为核心，各分公司设计考核量化计分评价指标体系，对亩利润和各个环节进行系统考核，落实“人员能进能出、薪酬能多能少、职级能高能低”要求。黄海分公司在小麦生产上，大队管理人员和员工分片、分块管理，工资实行“计件计酬”制；在水稻生产上，按照管理工资、产量奖罚、效益奖励（完成亩效益指标，按照20—30亩/人的亩效益额度奖励）计发薪酬。三是形成有效的竞争和考核压力。每年、每生产季以及“三夏”“三秋”等重要时节，总部对分公司，分公司对生产区、大队都进行评比，对亩效益靠前、涨幅靠前、排名连续靠前的进行奖励；对亩效益排名靠后的生产区、大队，实行负责人动态退出机制、绩效年薪扣罚机制。
四、启示和思考
第一，规模化集中统一经营是农垦农业经营体制改革的重要方向。1990年代，邓小平同志提出中国农业发展要经历“两次飞跃”的思想，第二次飞跃就是适应科学种田和生产社会化的需要，发展适度规模经营、发展集体经济。习近平总书记多次强调，加快构建新型农业经营体系，推动家庭经营、集体经营、合作经营、企业经营共同发展，提高农业经营集约化、规模化、组织化、社会化、产业化水平。传统双层经营体制下，农场统一经营管理和服务职能弱化，不能适应现代农业发展。中央文件要求农垦“积极培育新型农业经营主体，发展股份制、公司制等农业经营形式”，江苏农垦以规模化集中统一经营为目标创新农业经营管理体制，取得明显成效，符合中央文件要求，具有推广价值。
第二，实现规模化公司制集中统一经营可以采取逐步过渡的方式。从江苏农垦实践看，从职工家庭分散经营到规模化公司制集中统一经营，经历了模拟股份制经营阶段；模拟股份制实行也不是一步到位，而是选择若干生产大队先行先试，逐步扩大规模。其他垦区有条件一步到位实行公司制经营的可一步到位，不能一步到位的可先采取模拟股份制，或先在部分耕地上试行集中统一经营积累经验，同时依法清理收回“超大户”部分耕地，用于安置富余农业劳动力。
第三，有效整合农业全产业链，对于农业公司制经营健康可持续发展至关重要。农业尤其是种植业的弱质特性，不会因为经营方式的改变而发生根本改变。江苏农垦实践证明，只有积极整合农业全产业链，统筹种植基地与种业研发、加工、流通、品牌、金融等产业链各环节，推进一二三产业融合，挖掘一体化经营在分享农业全产业链增值效益上的优势，才能有效保障公司制统一经营可持续发展。
第四，推进农垦农业公司制一体化经营，必须协调好各方面利益关系。江苏农垦实践证明，实行农业公司制一体化经营，必须建立公平有效的利益分配机制，既要充分服从苏垦农发总部的统一决策和指挥，又要妥善处理总部、子公司、农场分公司之间，以及不同层级经营管理人员、包括一线生产人员之间的利益关系，还要处理好农发公司与农场有限公司（存续农场）、农垦集团之间的利益关系。这些关系如果处理不好，就会影响农业公司的正常运行。
（本文载自农业农村部农垦局印发的2019年第3期《农垦情况》）
责任编辑：经济研究处
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